八月零售行業最大的新聞，莫過于Costco在上海開出大陸首家門店，開店第一天即因客流量過載而在下午一點半宣布提前打烊。
然而，縱觀整個行業，舶來零售商的整體生存狀況并不樂觀。樂天、Tesco相繼離開，家樂福、沃爾瑪的領地被電商日漸蠶食，老佛爺和高島屋也沒能摸清在中國的生存之道。泛家居零售品牌也同樣如此，多個世界級巨頭在中國經歷了一段“苦熬”時光，其中大多已經黯然告別中國市場：家得寶、萬得城徹底關店，日本家居零售品牌NITORI曾經揚言要在中國開100家門店，如今才開設了38家門店，且中國業績一直萎靡不振，百思買、百安居、歐倍德中國業務易手他人，樂華梅蘭僅剩一家大型門店，偏安于京城西南一隅。
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先行者的戰爭
1998年，一紙《國務院關于進一步深化城鎮住房改革加快住房建設的通知》宣告了住房分配時代的終結，也叩開了房地產市場快速增長的大門。此后十年，房地產市場一路狂飆，衍生大量泛家居消費需求。
2003年，中國GDP增速超過10%，并在此后幾年內保持雙位數增長，居民人均可支配收入不斷提升，世界為之側目。
對擁有外國血統的家居企業來說，那是一個黃金年代。錢包鼓了，市場大了，消費主力還對舶來品抱有天然的好感。
伴隨著房地產紅利期的到來，家居零售商成為最先試水中國市場的一批先行者之一。
1998年，宜家正式進入中國，1999年，百安居緊跟宜家的腳步，在上海開出首家門店，來自德國的歐倍德緊隨其后；2004年，樂華梅蘭在北京開出中國首店；2006年，家得寶來到中國。在將近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四個將中國視為充滿潛力的市場，并為此做出了實際行動。
最初，先行者們的戰爭在百安居和歐倍德之間打響，并以歐倍德的“賣身”畫下句號。
百安居進入中國三年后，當時只有32歲的衛哲升任中國區總裁，帶領百安居駛上快車道。2005年，百安居宣布全面收購歐倍德中國，這一交易涉及8500萬英鎊，按當時的匯率計算，折合人民幣高達13億元。這次收購事件使得百安居中國的門店數量擴充了13家，為其帶來了最輝煌的一段時光，歐倍德則是借此完全從中國市場抽身而退。
行業內普遍認為，歐倍德從中國的退出，人的因素遠大于其他任何因素。
在2004年，歐倍德中國營收同比增長23.9%，進入中國市場僅四年的歐倍德當時就已經是大陸地區規模第二、僅次于百安居的外資建材零售巨頭。事隔多年，相關信息寥寥，但至少從規模增長的情況來看，歐倍德中國的形勢一片大好。
從中國的退出，早在2003年就已埋下伏筆。當時，時任歐倍德亞洲總裁的李鳳江和時任歐倍德意大利總裁的吉傲迪都是全球總裁的熱門候選人，但李鳳江最終敗下陣來。有傳聞稱，李鳳江自從在競爭中落敗后就受到“排擠”，而他所提出的將歐倍德中國帶到香港上市的計劃亦引發了總部的猜忌。
事實究竟如何，外界已經無從確認。
2004年3月，一手締造了歐倍德中國業務的李鳳江突然辭職，這一事件成為歐倍德中國一系列難以平抑的人事動蕩的開端，先是華東區采購團隊集體離職，隨后，5位中國副總裁相繼離開。自此，歐倍德在華業務一落千丈。
為安撫人心，履新歐倍德全球總裁的吉傲迪兩度赴華。但就在他宣布將全力拓展中國業務后不久，歐倍德的控股公司廷格爾曼集團出現財務困難，只能通過拋售存量資產變現。2005年春夏之交，歐倍德中國被全面出售給百安居，未來戰略重點全盤轉回歐洲。
趁對手最虛弱的時機將其收歸麾下，那一年的百安居志得意滿。事實上，從2003年開始，百安居中國就在衛哲的帶領下一路狂奔，開店速度不斷加快。2005財年，百安居中國的員工數高達1.3萬人，營業額提升至50億元，同比增長78.5%，成為翠豐集團年度報告中最濃墨重彩的一筆。
但百安居很可能沒有想到，在這樁全球建材零售巨頭間的收購案完成后不久，家得寶就會殺入戰場，更很難想到最終能在中國生存壯大的不是“通行”于歐美的建材超市，而是紅星美凱龍、居然之家這類家居賣場。而真正懂經營的人會明白，中國本土的家居賣場跟建材超市在生意邏輯上存在本質的差異。
2006年，家得寶以超過1億美金的代價收購天津家世界，從而打入中國市場。之后，它迅速在北京、天津、西安、鄭州、沈陽、青島等城市開設分店，本土建材超市東方家園也幾乎被收入囊中。
而在全球建材超市中規模排行第四的樂華梅蘭，在進入中國第四年的2007年，才迎來它“姍姍來遲”的第二家門店。以家得寶和百安居為首的舶來零售商和本土企業的戰爭中，樂華梅蘭所扮演的角色幾乎是微乎其微。
贏了對手，卻輸給中國
家得寶進入中國的那一年，也是百安居中國跌落神壇的一年。
2006年，時任百安居中國區總裁的衛哲被馬云“挖”到阿里，擔任B2B公司的CEO。同年，百安居亞洲區出現300萬英磅虧損。2007財年，百安居在中國的損失進一步擴大，達到近500萬英磅，2008財年虧損更是達到6300萬英鎊，同店銷售額下降達32%。很難想象就在2005年，中國市場還為百安居貢獻了560萬英鎊的利潤。
草灰蛇線，伏延千里。以上種種，都是百安居早先幾年跑馬圈地的擴張方式所留下的后遺癥。
在住房市場規模快速擴大的年代，百安居的急速擴張所帶來的業績上的增長非常可觀，它也的確通過急速擴張確立了一定的市場地位。到了2007年，房地產市場突然轉冷，一線城市商品房成交量一夕之間降低50%-80%。一味求快的百安居，開始嘗到不注重精細化、集約化發展所帶來的惡果。
第一個問題，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服務”定價偏貴，但的確能夠吸引來自一線城市、對于價格不太敏感的用戶，他們愿意“以金錢換時間”。但隨著一線城市房市遇冷，一線城市的訂單量大幅減少，與此同時，二線城市中的消費者又因為價格因素而對百安居并不買單。
財報顯示，百安居在2007-2009年間關閉了22家門店，占百安居此前最高門店數量的將近三分之一，其中有相當一部分位于東北。這意味著衛哲在任期間提出的東北發展計劃完全折戟。
另一個問題，出在了采購供應商產品并自行出售的經營模式。通過大批量的采購，百安居能夠獲得較低的進貨價格，從中賺取差價。集中采購、集中銷售、提供統一售后服務，按理說會帶給消費者更優質的購物體驗和更好的保障，但同時也帶來高昂的成本：一方面，銷售的人力成本和售后的成本都需要百安居來承擔；另一方面，庫存壓力非常之大，因此對企業的選品水平、預判能力和資金實力都提出了非常高的要求。一旦發生滯銷，企業就極易面臨資金周轉問題。
據聯商網報道，2008年時，百安居曾一次性進了一批價值數百萬元的空調，希望能供房地產大客戶進行團購，但隨著房地產市場下滑，預想中的團購并沒有實現，最后，這批空調只能以900元的低價進行甩賣。而這僅僅是百安居采購自營模式弊端的一個側寫。（這種采購自營、賺取差價的經營模式也是家電連鎖巨頭百思買敗走中國的罪魁禍首。）
第三個問題，出在壓榨供應商導致的聲譽惡化。2007年，雅迪爾、韓麗宅配等供應商將百安居征收高昂扣點甚至拖欠貨款等行為予以曝光，輿論嘩然，釀成百安居進入中國以來最大的公關危機。
百安居此前的多個“高光時刻”，幾乎完全掩藏了它模糊的市場認知、過高的經營成本以及模式上的痼疾。事實上，當市場迎來寒冬，存貨無法消化，采購自營模式的建材超市所要承擔的風險遠比紅星美凱龍這類地產型賣場要大得多。百安居在中國節節敗退的那幾年，也正是紅星美凱龍、居然之家大舉擴張的時期。
房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高調進入中國的家得寶，幾乎是一打開中國國門就“撞在了槍口上”。
秉持和百安居類似的經營模式，家得寶遭遇了同樣的難題。
中國市場具體表現在家得寶的財報中難覓蹤影。據業內人士透露，2009年家得寶中國的營收約為30億元，虧損卻達5億元之巨。六年時間里接連更換三位中國區總裁，也是家得寶一直沒有找到在中國市場的發展之道的側面佐證。如果說百安居還曾在中國市場享受過幾年的榮光，家得寶則是進入中國后就一直處于勉力維持的狀態。
從未在中國嘗到甜頭的家得寶很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得寶先后關閉青島店和沈陽店；2010年5月，北京分鐘寺店停業關門；2010年11月，天津東麗店關門；2011年1月，北京店也宣告關門。2012年，在毫無預兆的情況下，家得寶宣布全面關閉在華僅剩的7家門店，員工、消費者和供應商對此都措手不及。
通過一起收購案高調進入中國的家得寶，離去的姿態并不光彩。
隨著家得寶的離開，百安居幾乎成為“碩果僅存”的在華海外建材超市。
衛哲跳槽阿里后，馬立思（Mariusz Gliwinski）臨危受命就任百安居中國區總裁，立刻宣布開啟對現有門店的整合。那句出自衛哲之口的“在2010年之前達到100家門店、總銷售額150億元”的豪言，再也沒有被提起。然而，門店整合以及后期提出的“T計劃”成效有限，自2006財年起，百安居在中國經歷了長達七年的巨額虧損。2014年，英國翠豐集團最終宣布將百安居中國70%的股權出售給本土連鎖零售商物美集團。
至此，四家躊躇滿志進入中國市場的建材超市僅剩一個樂華梅蘭，至今苦守著它位于北京西南四環的唯一一家大型門店。
全球建材零售巨子的中國戰事，就這樣潦草地宣告結束。百安居、歐倍德、家得寶，彼此間或許也曾分出過勝負，但最終都不約而同敗給了中國這個差異性極大的市場。
歸根結底，建材超市的模式對于中國消費者實在是過于超前。
“為服務買單”的文化在歐美非常普遍，這種文化在小費上就得到了很好的體現，自然，歐美消費者也更愿意為建材超市所提供的統一銷售、統一售后的服務付出相應的代價。而在中國，消費觀念仍然保留著濃厚的“上一個時代”的影子，呈現出明顯的價格導向的特征，至少在十幾年前，大部分中國消費者并沒有準備好為“服務”這一附加價值買單。縱使消費者的價值取向正在經歷轉變，但這種轉變也很難在一朝一夕間完成。
中外差異極大的消費觀念，是“舶來”建材超市和電器超市敗走中國的罪魁禍首，也幾乎從根本上決定了它們的商業模式在當時的中國難以走通。
海外零售商進入中國時，往往都在談“消費者教育”，但它只可能通過這樣的路徑實現：提供顧客想要的東西，將他們吸引，通過良好的體驗和成果來給他們良性反饋，從而促成認知上的更新。如果無法提供顧客想要的，所謂的消費者教育就會注定淪為一句空談。而時間也一直在證明，那些面對中國過于傲慢的企業在中國市場將會難以存活。
將時鐘撥回當下，零售的戰場永遠有故事在上演。
進入中國一周后，Costco開業前三天售價1498的飛天茅臺沒有了，水井坊的特價酒賣完了，原本賣919的五糧液也調價了，而消費者已經在排隊退會員卡。Costco中國的高光時刻，似乎只維持了一個星期。
曾經，全球零售巨子們是本土企業學習的榜樣，也是整個行業仰望的高峰，它們進入中國的瞬間無不是光鮮無比。但事實證明，更大的挑戰永遠在那個高光時刻過去之后。進入中國，意味著它們不僅要面對同行間的競爭，更需要經歷自身認知的刷新，以及自身角色的重建。對任何外企而言，這都將是一個完全不同于此前經驗的全新挑戰，因為想要真正通透的理解中國市場并不是一件容易的事情。
重新審視這種“中國式敗退”，試想一下，如果5年后，全球零售巨頭卷土重新進入中國市場，會不會有不一樣的結局？
