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改革開放40年來，佛山的企業家們以“殺出一條血路”“敢為天下先”的精神，創造了城市發展奇跡，民營經濟逐步發展成為推動佛山經濟持續發展、快速、健康發展的重要力量，這也是佛山區別于其他城市的優勢所在。
《佛山商道》是由佛山市委宣傳部、佛山市工商聯指導，佛山電視臺、佛山市總商會主辦，佛山市經信局、佛山市商務局、佛山市工商局支持的重點欄目。以紀實拍攝手法全程跟蹤或情景再現，立體展示企業家的商場經歷、管理心得、成功經驗、人生感悟以及他們與佛山這片熱土的情感，宣揚佛山企業家勇于開拓的精神，讓更多佛山品牌走向世界。
他放棄17年建筑行業積累，
45歲跨界挑戰陶瓷行業；
他堅持科學管理，專注產品質量，
21年為打造中國一流陶瓷品牌不斷探索；
他縱觀全局、注重細節，多管齊下，
致力中國陶瓷產業綠色智能質造的升級；
他是這一期《佛山商道》的做客嘉賓，
中國大型陶瓷集團之一
——順成陶瓷集團董事長梁有福。
十九世紀八十年代，在南莊建筑界，有一位外號為“飛機福”的包工頭，他憑借著多年來對行業的熟悉及高質高效的工作能力，包攬了南莊各大建筑的籌建。
可能對于“梁有福”大多數人都覺得比較陌生，但飛機福就作為南莊本地人都會認識。梁有福表示“飛機福”主要是因為自己做事情速度猶如飛機那么快，在同等的時間我開工比別人快，質量抓得好、時間比較準、交付及時……
作為一名土生土長的南莊紫洞村民，梁有福出身農家，年紀輕輕便出門學藝，養家糊口。從南莊建筑兵團到自己帶團隊接工程，從打工仔到“二路包工頭”，梁有福積攢經驗、自學管理，逐漸在行內樹立起威望。
在建筑行業中積跬步多年，梁有福逐漸形成了原始積累，“會計算”的能力讓他仿佛在每個項目如定海神針一般，成為那個年代作為經營者的一大優勢。
在1998年亞洲金融風暴期間，梁有福開始感受到“收錢難”的壓力，另一方面，漂泊不定的工作地點也讓他倍感疲憊。在一番思想掙扎后，他選擇結束17年的包工頭生涯，跨界投身陶瓷行業發展。
雖說隔行如隔山，但是隔不斷的，是梁有福的管理能力和對質量的執著。他接手前期建筑工程客戶的項目，改建為順成陶瓷有限公司。
做企業要“懂管理”
當時接手的時候，梁有福的朋友都并不看好他，就是因為他不懂行。但對于梁有福來說，一個人不用什么都懂。他認為最重要的是會用人，會管理人。
以前優等品排產率的標準，只要有85、86%已經是達標了。當時梁有福管理五條窯爐，有一個月其中一條窯出現92%，他就獎勵那位管理者以及這條窯的所有負責人員，將他們樹立其他員工的榜樣，并把他們的標準作為要求，來提升整個質量標準。
梁有福表示：重視產品質量就是需要靠管理和要求來實現的。企業要做到達標，不單指產品達標，效益、環境等全方位達標是梁有福的辦事標準。著手探索管理之道的同時，他開始研究陶瓷行業的生產規律，敏銳的洞察力使他把目光緊緊鎖定到能源消耗方面。他決定從源頭抓起，一步步發掘陶瓷行業的成本壓縮空間。
做企業要“控源頭，求創新”
當時陶瓷窯爐可以分為柴窯、煤窯、煤氣窯、重油窯、電熱窯等,原始、落后的柴窯已基本被淘汰。現佛山陶瓷業的主要燃料以煤和天然氣為主。燃料成本占到總成本的四成（40%）左右，這在以前可遠遠不止。尋找新能源也成了順成當時能走出困境的關鍵。
在2002年，柴油是當時陶企的主要燃料，現在主要是燒煤氣和天然氣為主。當時燒的成本大概是每一平方占6-7元左右，但是梁有福經過福建、山東等地考察后發現修了，煤轉氣以后成本可以降了100%。發現商機的梁有福，回來之后就馬上進行了投資，順成也因此成了廣東陶瓷行業“第一個吃螃蟹的人”——使用煤轉氣。
生產燃料的變更，可以使產品成本得到了大幅度的降低。并且恰逢陶瓷行業的興旺時期，順成憑借著控成本、高質量駛入了企業發展的快車道。一年不到時間內，梁有福賺到了陶瓷行業里的第一桶金，但這并不能滿足他的野心，于是，他開始為順成布局更大規模的發展藍圖。
做企業要“快、準、狠”
賺到了第一桶金的梁有福，沒有按捺多久就投資了貝斯特生產基地（順成陶瓷集團第二個生產基地），在2003年年底動工，2004年4月正式投產。整個工期歷時120天，包填土，并且開始進行排產。工期期間梁有福幾乎每天都在工地。連下雨天也不例外，穿著雨靴撐著傘，一邊走就一邊罵人，罵進度罵質量是那時所有員工司空見慣的現象。
梁有福表示當時是挺辛苦的，但是不辛苦不行，畢竟投了那么多錢，一定要快，既要好也要快。最重要市場是不等人的，市場狀況比較好也有需求的時候，就必須快速迎合市場……做企業就是這樣，像打棉被一樣，積積蓄蓄，抖抖，賺到錢了又投資出去。
在2017年之前，梁有福表示在每天管好生產的情況下，基本每日工作都是去找廠，找地，買廠，買地。
過快的發展往往會導致企業埋下隱患。2005年，其中在高明貝斯特陶瓷有限公司（順成陶瓷集團第二個生產基地）全面進軍拋光磚領域之際，發生嚴重的質量事件，給當時火力全開的梁有福一個下馬威。
做企業要“以質量發展為核心”
2005年當時，梁有福投產的拋光磚廠貝斯特已投產了大半年。同比大多數企業投資形式，梁有福舉動可謂是“吃了豹子膽”。常用的投資形式都是兩組或者一組地上，一條窯一條窯那樣上。但梁有福卻是一上就是四條。
這一下子將過快發展而導致根基不穩的種種問題暴露出來。四條窯的投資過大，投資過快，并且產品屬于新產品，市場短期消化不了。再加上設備、人員、管理層以及我都屬于“新手”，管理嚴重跟不上質量，導致產品質量出現了脫節問題。梁有福回憶起當時稱“這是一個血淋淋”的教訓，賣了多少出去的產品就收到多少投訴，損失高達8000萬。
一直以來以質量為發展核心的順成，第一時間開始自查，選擇將大批量產品降次封存，保證產品質量和經銷商的信心。為此，梁有福更加堅定了順成以質量為發展核心之路。
在梁有福心目中做每件事和每件產品出來，都是要產品的質量為第一。出去市場一定要消費者是認同這件產品的，不管是質量，內質，表面，都要以質量為第一。
當時將150萬箱重新分級，優等品率只有50%。50%降為一級或者合格品的情況下總價值達七八千萬，梁有福選擇了第一時間將8000多萬的貨封存。這樣做最直接的結果，就是讓梁有福在業內的名聲口碑打開了，每天來他基地的車隊擠破頭，從1號窗到20號窗，排隊搶貨、拉貨。他說，從那時起，他從不煩惱產品賣不出，只煩惱怎么能生產更多更好的產品來滿足客戶。
大處著眼，小處著手。梁有福帶領順成走過難關之后，更加堅定每周兩次到各個生產線檢查的習慣。重視產品質量、提高工作效率、降低生產成本，讓順成順利走過了21個春秋。
做企業要有“使命感、責任感”
一路高歌猛進的21年發展歷程順成陶瓷集團從將近破產的陶瓷公司已蛻變為已擁有了7大品牌、40條大型專業陶瓷生產線的年產1.2億平方米“中國建陶航母”，這讓梁有福感到欣慰。
同時在掌舵如此龐然大物下，梁有福肩負了幾千名員工甚至家庭的未來的使命感或者責任感，讓他倍感壓力。在采訪中，梁有福表示順成每天發工資已超過一百萬，所以銷售必須跟上，生產也是，這是對員工負責、對家庭負責、對社會負責。
但近年來，市場經濟的不斷下滑導致不少行業步入了負增長時期，傳統制造業陶瓷產業尤為明顯。面對自下而上的行業洗牌，梁有福深知，產業的轉型升級已經迫在眉睫。
俗語有說船大難掉頭，梁有福表示你想收縮是不行的。所以一定要多付出，多想辦法，緊跟市場，隨著市場走。產品也好，管理也好，都要緊跟市場。現在，真需要科學管理。
不單單是我們企業，每一個行業都是這樣的。在人員方面的調整，管理層到下面的員工每一個環節都要調整。還有生產方面，每一個環節都要控制成本。現在只能從這個角度去考慮，這是首先要做的事情。其次，是如何去開拓市場，如何開拓產品，如何令到自己的品牌在市場上有競爭力。
除了梁有福駕輕就熟的成本管理控制以外，順成的改革同樣著重于一直被忽視的品牌建設。
做企業要“走出去讓人知道”
經過這幾年，特別是2017年下半年開始，梁有福對于品牌建設的迫切性體會越來越深。如果做實體企業，不跟貼市場是很難生存下去的。即使質量好，也要讓別人知道你的質量好到哪里去。正所謂“酒香也怕巷子深”。
“昨天的太陽無論多么熱烈都曬不干今天的衣裳”，昨日的輝煌成就已經過去，如今的順成陶瓷，“缺什么就補什么”，從服務系統前移、建立品牌差異化、進行地產工程戰略渠道拓展三個方面布局，梁有福表示“在渠道制勝的今天，正所謂‘酒香也怕巷子深’，只有一個渠道對大企業來說是遠遠不夠的，必須是多渠道共同發展才能實現渠道為王的概念。并將所有的設計、廣告、推廣回歸產品，因為沒有好的產品都是空談。”
作為改革開放初代的匠人代表，梁有福靠著過人膽識和魄力，敢闖敢干的精神，為佛山本土制造業發展提供強有力的支持。談及對于順成這艘大船的未來發展方向，梁有福自信十足，他堅信緊抓產品質量、跟貼市場形勢、打造大國品牌，必將能使順成處于不敗之地。
做企業“所有管理者要有經營者思維”
現在陶瓷行業比很多行業都好做，關鍵是怎么去做。怎么去做，這個過程就是管理。管理出效益，管理有很多方面，有采購管理，財務管理，生產管理，銷售管理，一大堆管理。如果我們全方位一起來的話，效果出來了。面對高峰迎難而上，必須兵馬精強、糧草充足，更要戰略指揮得當、團隊一鼓作氣上下同心。順成全體中高層管理者進行角色定位轉變，從管理者進階為經營者，聚焦在核心目標上，重新梳理公司的核心戰略與運作模式，找出適合順成的經營模式與核心競爭力。
新時代，順成陶瓷集團將以“質造+智造”的新工匠精神作答時代之問，以優質的產品為基石，強化科技創新，打造成為“世界領先的建陶集團”，從而推動中國陶瓷綠色生產的發展進步，走向世界，向全球展示和傳播中國陶瓷綠色智造的實力。
