作為建陶行業龍頭企業，過去數年來，新明珠陶瓷集團在行業內率先啟動了數字化轉型。從生產端的智能制造賦能，到零售端的“互聯網+”變革，數字化轉型正在讓新明珠從傳統制造業企業走向平臺型企業。
為何新明珠會先人一步在2017年就啟動數字化轉型？數字化轉型對于整個建陶行業的產業升級帶來什么影響？帶著這些問題，《南方日報》采訪了新明珠陶瓷集團副總裁陳先輝。作為新明珠這場數字化轉型的見證者與推動者之一，陳總將新明珠是如何跨越觀念與思維的溝壑，如何完成換道超車的發展歷程娓娓道來。
數字化賦能
實現行業融合拓展邊界
南方日報：在您看來，佛山為何要在現階段高度重視數字化轉型？它對于佛山下一階段的發展有何意義？
陳先輝：數字化轉型是勢不可擋，必須要走的。佛山提出要在10年內實現GDP破兩萬億，我認為這不僅是經濟總量的問題，它還關乎到綜合發展。兩萬億的佛山應該呈現兩個產業特點，第一是行業集中度提高，佛山以傳統制造業見長，如果智能制造、數字化轉型可以走在前面，行業集中度提高后，產業的核心競爭力會更強。第二是制造業服務業融合發展，制造業的產業和龍頭企業會形成平臺，這會擴大產業的邊界和企業發展的邊界，會給制造業帶來明顯的增長空間。
南方日報：結合陶瓷行業來看，推動數字化轉型對整個行業會帶來什么影響？
陳先輝：以新明珠集團的數字化轉型為例子，我們在2017年就萌生了堅持自主研發平臺系統的念頭，并且在此后的幾年里付諸行動，打造了集設計、運營、管理于一體，貫穿家居銷售過程的每個環節的“明珠家世界”平臺。對于消費者來說，可以一鍵實現“產品+設計+體驗+購買”的全過程；對于企業來說，通過線上線下的深度融合，可以實現消費者引流、產銷分析、數據共享一體化等功能。實際上這就是制造業服務化的過程。
在明珠家世界平臺，消費者不僅可以購買、體驗新明珠的產品和服務，還可以購買其他家居配套產品。我們通過創客模式，鏈接更多的傳統產業，一方面讓自身業務服務化，另一方面拓寬了邊界，促使行業融合發展。
我認為以后只有兩種企業，一個是平臺型企業，一個是在平臺里面提供價值的企業。就像新明珠可能就是平臺企業，一些不能做平臺的企業就提供有價值的產品，大家共同在平臺上實現共贏。
“龍頭”轉型錄
突破技術難題打通閉環
南方日報：作為行業龍頭企業，新明珠緣何在2017年推動數字化轉型？過程是怎么樣的？
陳先輝：外界關注新明珠的數字化轉型成果主要是兩個，一個是智能制造，一個是新零售系統。這兩者都是大概在2016年到2017年之間開始推動的。當時，國際上工業4.0的概念已經風行，國內也在大力推動智能制造。2016年，我隨中國建筑衛生陶瓷協會會長、廣東省陶瓷協會會長和新明珠集團董事長葉德林，一起前往意大利的設備公司，希望可以引進它們的整線智能制造裝備。但是對方表示不賣給我們，十年后才賣。當時葉德林董事長就說，“我要一定要干成這個事”。
拿不到最前沿的整線技術，我們就整合行業的單項冠軍，利用跨行業的智能技術，投資3億在肇慶祿步生產基地建成了中國首個綠色智能制造示范工廠。這個工廠建成后，不僅打破了國外的技術封鎖，推動了行業智能制造發展，也大大提升了我們的生產效率，引發了產品結構的變化。
也是在2016年底，葉德林董事長提出了智能制造和“互聯網+”的升級之路，當時提出的“互聯網+”項目就是今天明珠家世界的前身。我們有感于房地產行業在樣板間展示難以做到個性化，我們就萌生了打造一個可以實現個性化體驗的系統，慢慢的逐漸演變成了今天的“明珠家世界”系統。
我們打造“明珠家世界”系統確定的第一個思路是“所想即所見，所見即所得”，第二個是要自主開發。選擇自主開發有兩個原因，一是確保企業數據安全，二是由于行業的特殊性，當時還沒有一家企業能夠實現從消費者需求到工廠產品、裝修設計、拎包入住整個閉環的互聯網化。所以我們也沒有其他選擇，必須自主開發。
南方日報：從智能制造到“明珠家世界”平臺打造，這個過程中新明珠很多自主摸索，自主開發的階段，在此過程中遇到過哪些難點，是如何攻克的？
陳先輝：最難的就是對系統的理解問題，也就是對數字化的理解。在一些行業，智能技術、新零售發展已經很成熟，但對于陶瓷行業來說還是痛點。我們當時也很焦慮，因為真的是未知數。這也是為什么很多東西我們都要自主研發，以設計工具為例，我們要實現“所想即所見，所見即所得”，就要突破設計的限制，以前設計是設計師的事情，現在要變成一個普通人都可以通過工具進行設計。做了這個工具之后，我們又想怎么讓這個工具在門店發揮作用，后來我們又開發了智慧門店。
技術的突破首先離不開人才，我們組建了一支IT團隊，其次在制度上進行了調整和適應，我們確立了“二元組織”，就是在不影響原來企業組織運行的情況下，組建新的團隊去做試水和探索。
我們遇到很多困難但是依然能堅持下來，一個重要原因就是一把手的重視。葉德林董事長在2017年新春工作會議上就提出了未來三年戰略——四輪驅動戰略，企業運行就像一部賽車，依托四個輪子驅動，新明珠這輛車的四個驅動輪子，最前面兩個就是智能制造和互聯網+。可以說，在2017年，數字化轉型就已經成為集團戰略。
進入第四個年頭，我們的實踐也取得了很多成效。在生產端，由于推動智能制造，新明珠在產品開發上屢屢突破，包括在行業內首推1.6m×3.2m的巖板，厚度可以去到3毫米，這也是行業領先的。在銷售端，除了前面所說的消費者可以一鍵設計、體驗和購買，企業還可以通過線上數據進行精準營銷，我們的管理效率也大大提升了。智慧門店在節省面積的同時，提供給客戶更豐富的體驗，新產品從“出世”到推向消費者的時間也大大縮短，只要上線導購就能賣，不再需要等待產品抵達門店，過去這個過程需要等待60天到90天。
南方日報：在如今的智能制造和新零售系統基礎上，新明珠接下來將如何繼續推動數字化轉型呢？
陳先輝：新明珠的目標是打通四條價值鏈，形成四個閉環。第一個就是新零售，已經打通全價值鏈；第二個是打通供應、采購、倉儲、物流的閉環，這方面我們已經建設了一年多；第三是辦公系統的打通，我們企業57個辦公場景，已經全部實現線上辦公，包括午餐都是實行網上訂餐，企業車輛使用、保養等等全部線上管理；第四個就是智能制造，祿步智能工廠是1.0版本，現在我們三水的智能工廠是2.0版本，到今年12月份左右就可以完工。
塑造新認知
培育“互聯網+”土壤
南方日報：基于新明珠的數字化轉型經驗，你認為對于企業推進數字化轉型，最大的難點是什么？
陳先輝：我認為是觀念的改變、認知的改變和思維的改變。數字化轉型是改換賽道的過程，而不是彎道超車。企業里所有的高層都要認識到數字化可以帶給業務的改變，它能夠提升運營效率，能夠支撐企業長遠的發展。
同時，數字化轉型是量體裁衣，企業的“總設計師”一定要知道自己要什么，很多系統可以在外面采購，但是不合適的東西導入企業會造成混亂，當系統真正落地到企業的時候，必須要量體裁衣。
特別是中小企業在做之前要想清楚，公司治理運營的制度化模式確定了沒有？流程化的東西梳理清楚沒有？組織架構穩定了沒有？如果這些基礎做好了，再來通過信息化固化，在固化的基礎上迭代和優化。如果盲目上馬，到最后很可能花了很多人力物力，依然沒有做好。因為企業基因還沒有轉過來，“土壤”還不合適。
南方日報：您認為，佛山若要提高數字化轉型的覆蓋面，尤其向傳統行業里的中小企業覆蓋，政府可以提供哪些幫助？
陳先輝：企業轉型最缺的就是人才。傳統企業跟互聯網企業有很大的區別，兩者的文化、作息時間、工作方式都不同。而人才的聚集是講究人群效應的，相對于北上廣深杭州這些地方，他們有人群效應，所有互聯網人才都聚集在這些城市。這些不是用高薪就可以彌補的。
我覺得對于高端人才，政府可以考慮在稅收方面提供政策獎勵，還有在孩子就學方面也給予一些政策傾斜。早期可以需要付豐厚的獎勵才能吸引人才，等到慢慢人才多了，就會形成自然效應，吸引更多的人過來。
另外，我覺得政府可以支持行業龍頭企業去做平臺。特別是有互聯網基因和互聯網建設比較成熟的企業，去打造適合整個行業的系統平臺，進而要求這些龍頭企業去孵化和扶持小企業。
目前來看，行業龍頭企業幾乎都在做探索嘗試，就像新明珠，我們一路走過來，已經踩過很多“坑”，也得到了很多經驗。其實我們的平臺完全可以孵化出一個適合行業的平臺，幫助整個行業轉型升級。政府可以和龍頭企業合作構建孵化平臺，這既能幫助龍頭企業在數字化轉型方面走在前列，也能保證孵化平臺能夠真正適用于整個行業，提升整個行業數字化轉型的整齊度。通過產業數字化、數字產業化、企業平臺化和平臺價值最大化，讓整個佛山制造業的綜合競爭力得到提升。
