最近兩年的移動互聯網，一直有兩個非常有趣的現象：
一是 “冰火兩重天”。
看好的極度看好，不看好的非常悲觀，一方面當前互聯網經濟存在嚴重泡沫的說法不絕于耳，人們言之鑿鑿痛心疾首，紛紛表示只要資本寒冬一到，當年泡沫幻滅、尸橫遍野的場景就將重演;另一方面看好的依然長期看好，表示當前所有的問題都只是前進路上的曲折，泡沫也是健康的泡沫。
兩種觀點一直碰撞呼應，搞得互聯網經濟越來越像是不男不女、任人打扮的樣子，這一來可苦壞了大多數沒有獨立判斷力、聽風就是雨的創業者，可謂如坐針氈、惶惶不可終日、天天都是心臟蹦極跳。
二是媒體上的投資人都得了 “貝利病”，紛紛成了臭嘴。
這兩年的移動互聯網頻繁上演 “一擁而上、一哄而散” 的荒唐鬧劇，團購火了，于是千團大戰，然后一夜之間團購網站成批倒下最后只剩幾個;O2O 火了于是紛紛來搞 O2O，一時言必稱創業、創業必稱互聯網、互聯網必稱 O2O，說項目不帶一點 “線上線下” 都不好意思了，結果呢?而這個過程的罪魁禍首往往是在媒體上指點江山、呼風喚雨的投資人們(也就是說，觀點只代表他們要傳遞給媒體的，而未必是內心的)，這幫投資人們擁有貝利一般的神功，看好社交、社交沒戲了，看好 O2O、O2O 死完了，看好 P2P、P2P 攜款潛逃了，看好某種形式的在線教育、那幫在線教育沒聲音了……所以，當今年他們又站出來表示看好時，大家不由得心有余悸，搞不好這個領域又要悲劇了。
當然，出現這種問題也是正常的，每個領域都有他的時間窗口，投資人看好某個領域，往往是這個領域已經有了相當的苗頭和不錯的選手，時間窗口也就所剩無多了。等他說看好時你才立項開始研發，基本已經來不及了，而此時還要不顧一切搭上末班車的創業者多數只能為這個看好買單、給投資人已經投了的明星企業 “造人氣、當炮灰”，最終能夠幸存的往往也就幾家——還往往是在投資人站臺說 “看好” 之前就已經深耕這個領域的幾家。
那么，當前的移動互聯網泡沫究竟有多嚴重?會不會重演當年泡沫崩裂的悲劇?從社區到社交到社群到內容……這些模式忽然爆火又迅速冷卻 ‘背后的本質邏輯是什么?如何弄清楚你一時腦熱沖上去做的項目，究竟是泡沫的一部分、還是與泡沫無關?這可不是一句 “是驢子是馬拉出來溜溜” 那么簡單，特別是對那些賭上身家性命的創業者，可不能只顧著埋頭跑路，還必須得抬頭認路。這便是菜狗今天要討論的話題，如何衡量自己項目的 “泡沫度”?需要聲明的是菜狗并非金融投資人士，所言更多以初級創業者的角度進行分析。
來來，識坑，避坑!
一、泡沫背后的實質
何為互聯網經濟泡沫?從字面意思看，就是 “價格遠遠高于價值導致的泡沫”，放在這里就是：今天市面上的一些互聯網創業公司，融資的時候又多又快又容易，導致其估值遠遠高于公司實際價值;接著，創業者和早期投資人一起扮演雙簧、哄抬物價，通過 “龐氏騙局” 一般的聯合忽悠導致公司估值越來越高得離譜，脫離實際價值;最后，融到的海量資金并沒有帶來實際的效果，這些創業公司實際的市場表現遠遠低于他們之前帶給投資人和業界的預期，加上價格太貴，后續融資出現了嚴重困難和瓶頸。
互聯網泡沫中的公司就好像《讓子彈飛》里，姜文把周潤發的替身砍了，告訴大家別怕沖吧，結果等大家沖上來，發現對著自己的四面八方全是格林機關槍和加農炮。
融資不是問題，關鍵在于融資應該達到什么樣的效果。在菜狗看來，互聯網經濟和傳統商業的互聯網 + 最大的不同，就是她永遠是建立在 “連接、效率、重構……” 基礎上的流量經濟，與傳統營銷體系中的 “渠道、促銷” 相比，互聯網經濟永遠是利用科技杠桿，花小錢吸引大流量進而賺大錢。“花小錢賺大錢” 就是她的核心優勢，一旦失去了這一點，互聯網公司也就沒有了半點優越性。
所以我們說曾經的百度為何牛逼，因為在那個時代，只要上網必須搜索，只要搜索必須百度，而商家只要希望自己的信息得到 “搜索結果優化” 肯定得抱百度大腿，李彥宏只要保持搜索領域的技術領先和用戶認知優勢，就是躺著把錢掙了。而今天我們說百度出現了一些問題，是因為大家上網未必要搜索了，搜索不再是人口流量的必經之路，真要搜索也未必是百度了(找人有微信，找吃的有美團)，而百度的另外幾張牌比如地圖、百科、貼吧、糯米，都達不到當年搜索那樣 “此路是我開、留下買路錢” 的流量紅利了。
流量紅利是所有所謂互聯網風口背后的核心，從社區到社交，從團購到 O2O，從大平臺電商到垂直電商，從工具 APP 到內容 APP……一旦某一個領域火了，一定是人們紛紛斷定這個領域需求正在噴發、用戶爭先恐后涌入、流量紅利已經到來，管他是論壇、關系鏈、公眾號、APP、網紅還是 IP……有流量紅利就好，而一旦這個領域不火了，一定是大家認為紅利已經耗盡，用戶已經涌入了第一名第二名那里，或者審美疲勞、喜新厭舊對你不 care 了。
這個道理很簡單，對于投資人來說也就是 “這類項目我已經不看了，別來煩我了。” 可對于長期專注一個領域、深挖其中不開化的創業者來說，這可就是災難了：“昨天不是還很看好嗎，說好的不離不棄呢，怎么換風向比姑娘變心都快呢?”
于是生存法則簡單明了：一是短時間低成本的獲得規模、精準、高頻、穩定的流量，二是在流量紅利猶存、邊際成本逐步壓低的同時，迅速找到方式來賺錢。這兩點就是互聯網紅利的實質，是投資人們被互聯網撩撥得心癢癢的核心，而如果資金到賬后發現其實根本達不到上述預期，則可以判斷投的是一個 “毫無紅利的” 項目，得換方向：“說好的花小錢換大流量賺大錢呢?你就是個不靠譜!”
然而特別需要提醒的是，很多創業公司和投資人對于 “流量紅利” 的理解過于粗放，認為只要帶來大量流量就叫有 “流量紅利”，結果迷昏了眼、被一時數據蒙騙。真正的流量紅利應該符合六個特征：
1、低成本
用戶獲取成本越低越好，公司運營成本越低越好。如果像 14年 叮咚小區那樣要耗費巨資鋪滿上海的地鐵線，還要花大價錢豢養龐大的地推軍團，結果還帶不來多少優質流量，這個生意肯定就不是一筆好生意。很多本地化的 O2O 公司打到最后，獲取一個用戶至少得補貼 20 元，補貼了用戶可能一用，不補貼用戶根本不可能用，這個模式就根本沒有優勢。再比如一些 P2P 公司在校園做推廣，安裝一個 20 元，只要保證 48 小時不刪除即可，這哪有半點紅利可言，不過人家會說 “要你管，反正我們花的是投資人的錢”。
2、短時間
如果一個公司能夠穩定地獲取流量，只不過這流量少得驚人，沒辦法爆發式增長，那么他就是一個典型的慢公司。出現這種情況的原因，或許在于 timing 未到或者已經錯過，或許在于有更強大的玩家壓著你，或許在于市場空間本來就不大。問題在于，在瞬息萬變的競爭環境中，一家慢公司很難論證他的未來潛力，因為誰都難保不會半路殺出程咬金。所以如果百度貼吧沒有搜索去帶是很難做起來的，豆瓣積累了那么多年的海量數據、結果在移動端屢屢找不到感覺，而大眾點評積累了那么多年的點評 UGC，居然被美團在幾年內彎道超車，提前一步完成點評的夢想，成為 “用戶和線下商家服務的關鍵連接點”。
3、規模
流量只有建立在規模基礎上才有價值，規模越大紅利越大。這一點幾乎是今天的行業共識了，在此不作贅述。
4、精準
僅僅有規模還不夠，還必須精準，特別在這個社會階層越來越細化裂化、傳統的主流逐步被各種亞文化瓦解、消費逐步升級個性化的時代。因為說到底流量是要變現賺錢的，要賺錢就必須準確地捕捉不同類型的用戶，抓到他們的需求，提供日常免費的網絡消費品(內容、社交、工具……)，并通過關鍵的轉化點變現，“精準” 就是串起這一切的一根線。
今天的很多垂直產品，特別是以高端消費為核心的垂直產品，打的都是這張牌，他只要高消費人群的流量，甚至是那些擠破腦袋想 “被中產被輕奢” 人群的流量，而對更廣泛的屌絲群體毫無興趣，因為后者的流量再多也帶不來半毛錢的生意。
而知乎這樣的內容平臺在各個專業領域都逐步樹立起專業逼格的形象，在上面以提問的形式、普及知識或收集建議的名義，就能很輕松地在細分領域產生商業價值，有哪些有個性、好玩且不貴的零食?世界上最好吃的巧克力吃起來是一種怎樣的體驗?而今日頭條、一點資訊、貼吧、微信訂閱號這樣的產品都能夠帶來更精準的流量匹配，把人們的興趣需要(長尾的)和對應的媒介連接在一起。
5、穩定
流量光來了不行，還得把它穩住，粘在你的平臺上才有價值、才有機會賺錢呀。而很多靠一時噱頭去勾起用戶好奇的 APP，短期內是吸引了海量的用戶，但是并沒有卵用啊，用戶嘗了鮮就跑了，結果 “大進大出” 毫無意義。這就是我們曾經看過的，從魔漫相機到你畫我猜，從圍住神經貓到測試年齡，來得快去得也快。很多抖機靈的運營活動，都是通過蠅頭小利、社交貨幣或者新奇花樣吸引海量用戶，但是這些運營手段本身并沒有傳遞產品的核心價值，甚至和產品本身要做的事情八竿子打不著，結果吸引來的用戶根本不是想要的，也就根本別指望留得住。
6、高頻
也許不像微信那樣一天 5 小時都在上面，但至少要有一定的頻率吧，沒有頻率就是沒有場景和習慣，就更不會有穩定的流量，更可怕的是會被用戶逐步遺忘，一旦有更高頻的產品能連帶實現你的價值，那么被刪除就是順理成章的事兒。春節期間的支付寶和微信大戰，背后的本質就是支付寶要逐步拓寬使用場景、增加被用戶使用的頻率。連人家巨頭都為這個而傾盡全力、絞盡腦汁、惶惶不可終日，創業公司要是不注意這一點簡直可以死了。
以上六點不能基本滿足，項目就沒有 “流量紅利” 可言，頂多只能是短時間內抖機靈刷出的 “流量泡沫”。沒有流量紅利就只能源源不斷砸錢進去開路，這是泡沫最可怕的地方：看似流量紅利前景無限，實則融資黑洞不能自拔，你已經入坑了!
二、判斷泡沫與否的標準
如何獲得這樣的流量紅利呢?一個創業公司如何判斷自己 “泡否” 呢(泡沫與否)?有三道生死關。
1、趨勢是否真實?
“入口論”、“風口論” 言猶在耳，能在短時間內低成本的獲得規模流量，這就一定是因為抓住了某種趨勢。阿里巴巴的爆發，本身是因為電子商務這一巨大趨勢的勢不可擋;手機端眾多 APP 的爆發，其實是因為人們從 PC 向移動端遷移的移動互聯網紅利。所以千方百計地理解風口、摸透風口的規律、使自己產品的迭代路徑能與風口相關，至關重要。所謂風口，不是投資人看好出來的，而是創業者自己埋頭俯身于市場間、探索實踐出來的。線索如下：
A、風口對應的是普適的、現實的需求，未被滿足、嚴重制約或者急需升級，正因為需求尚未有效滿足和開發，對應的市場也是一片藍海。
B、社會環境的變化(技術、商業、政治……)，解決了制約風口出現的關鍵問題，提供了硬件基礎。
C、人們消費習慣和觀念的逐步改變，為風口的加速到來掃清了障礙，提供了軟件建設。
舉一個簡單的例子，微信的主軸對應的是 “與人聯系” 這一普適需求，過去這一需求受到各種條件的制約總是不太爽，但是智能機的突進、3G 網絡的普及和流量資費的下降等條件先后完成后，微信這樣能夠隨時隨地以豐富手段與人聯系的產品就會爆發。再比如，滴滴對應的是打車難、服務差這樣的普遍問題，而當手機支付迅猛發展、移動定位技術迅速提升，他就逐漸迎來了風口。
然而現實中，人們對風口理論時常是貿然套用的，這就是把問題看得大而化之、過于籠統。比如看到滴滴打車爆發了，就想著其他領域也用滴滴、uber 的形式怎么樣，于是出現了 020 的一擁而上，卻忽略了適用領域的需求情況、社會環境和用戶心理建設周期。比如看到美國的短視頻火了，中國就冒出一堆短視頻的信徒，而從不考慮中國人的 UGC 創意和審美能力都差得可以。
甚至于對風口理論采取簡單的排除法，比如 2C 市場火了，那么下面該火的就是 2B(倒不是 2B 不會火，而是說這個推導邏輯不對)，線上需求滿足了，下面該火的肯定是線下，衣食住行滿足了，下面該火的肯定是玩和學……拜托，哪有那么簡單!
明明不是趨勢，卻被當做趨勢，拼命忽悠投資人往里頭砸錢，這不是泡沫是什么?
2、有沒有找到低成本擴張的切點?
創業者常說，心要比天還要高，切入點要比針尖還要細，這里的切點就是你攻入某個市場、獲得巨大流量的杠桿。切點不僅僅是產品的邏輯和功能點，也應該包括早期運營推廣的路徑(增長黑客)，甚至包括公司管理的各項策略，所以切點永遠是系統的、是一整套精益增長的戰略，是創業者口中津津樂道的 “玩法”，它應該符合這些特點：
A、適用人群廣泛，目標用戶易于獲取。
B、針對的需求足夠迫切，較為疼痛，誘惑力強，一擊見效。
C、解決方案對需求的滿足程度高，不僅達到了預期，還提供了超出競爭對手 10 倍的效率和體驗。
D、產品針對的場景頻次較高，用戶時常會想起。
E、低成本。這里的低成本不僅僅是產品要免費，更包括產品的交互成本低，易于使用，一兩步就能達到需求滿足、嗨起來;以及產品達到理想體驗的成本低，比如對用戶密度的依賴不高，因而即便在使用者不多的情況下也能達到不錯的體驗。還是前面那個叮咚小區的例子，你費了半天下載，卻發現自己的小區必須有 50 個用戶才能點亮，心頭立即跑過一萬頭羊駝。
F、能與公司的其他資源相結合，迅速找到早期推廣的抓手。比如探探的迅速發展和之前做 P1 時積累的街拍資源不無關系，微信的早期發展和 QQ 離線這個功能點的緊密聯系。
現實是，在這個滿眼都是 APP 的時代，切點的尋找比以往要難了百倍以上，創業者在切點的打磨和推敲上要花去大量的時間，常常就是什么模式結構都想好了，只差一個切點給他貫穿起來，給我一個切點、我將撬動一個……級市場!而像以往那樣想到一個 idea 就上，不在切點上花功夫的公司，除非有遠在星辰之外的好運氣，否則大多數用不了多久便陷入困境、茫然無措。事實上，我們一直說 MVP，說市場驗證，但眼下的創業者老老實實去做的不多，認認真真思考自己有什么資源適合什么的不多，大多都是抄字訣、盲目跟風，要么就是簡單套用、看到一個模式火了、就想著套到自己的領域里行不行，我做一個滴滴打人吧，我做一個喝酒版陌陌吧，我做一個 tinder 版領英吧……
只抄襲形式、或者只想著在別人的形式上做微創新，而不思考形式背后真正的特質，不思考這種特質是否與要打的市場真正要解決的問題相關，這樣的盲目無腦創業焉能不敗，執行力再高又怎樣，團隊再背景豪華又怎樣?
而一旦找不到低成本的擴張切點，就只能訴諸于拿錢開路，甚至補貼收買用戶、砸錢刷假數據，這不是泡沫什么是泡沫?
3、有沒有縱深粘合的護城河?
OK，現在你完成了市場驗證，找到了低成本擴張的戰略，你的成功案例很快吸引了業界的注意。恭喜你，更大的考驗隨之到來了，一時之間跟風模仿者無數、投資砸錢無數，轉眼之間強敵林立。從團購的出現到千團大戰的混戰，并沒有間隔多久;在第一款拍照求答案的 APP 取得階段性成功之后幾周內，市面上已經至少有了 20 款像素級抄襲的競品。如何避免變成 “死在沙灘上的前浪”，如何避免 “起了個大早、趕了個晚集”，這就得看創業公司接下來的出招，有沒有后手，有沒有縱深的護城河?
按照巴菲特的理論，所謂護城河就是企業必須擁有的難以被復制的系統性、結構性競爭優勢，具體包括無形資產、轉移成本、大網效益、規模經濟四個方面。放在競爭激烈的互聯網領域，很多東西難以適用，創業公司也幾乎不可能一上來就修筑出堅固的護城河，但是他應該朝著構建護城河的方向全速推進，具體措施可以是：
A、不惜一切代價搶占用戶心智。這就要求產品針對的點足夠清晰、接地氣、集中資源、吸引眼球，能夠通過不斷的重復和立體整合的營銷嵌入到用戶心智中。比如美圖就是主打 “自拍美顏”，小咖秀就是主打逗逼視頻自制。
B、竭盡全力提升用戶轉移成本。一個辦法是提供比其他產品高得多的效率，用戶對效率依賴了，也就離不開了，比如今日頭條、一點資訊的效率遠遠高于一般新聞客戶端。另一個辦法是想盡點子吸引用戶往上面沉淀東西，自己的數據資料、社交關系、群組歸屬等等，比如微信這樣的產品，即便你能打造出一個效率比微信高一些的 im 工具，再想讓用戶轉移也是難上加難，因為要搬運的東西實在太多。
C、聚焦局部領域形成網絡規模優勢。一上來就想形成規模優勢難度已經夠高，而一上來要讓規模中的用戶和要素互相連接形成大網優勢，更是難上加難，君不見支付寶為了沉淀關系鏈愣是砸了幾個億，還是聽取罵聲一片嗎?但是，聚焦局部領域、細分區域，先形成局部的規模、網絡效應卻是可能的，然后步步為營。
D、整體性、系統性的成本優勢。用低得多的成本去決策，用低得多的成本去溝通和執行，用低得多的成本去研發和迭代，用低得多的成本去推廣和增長……這樣的成本優勢一定來自于互聯網公司自身的管理體系，更加輕便、更加扁平、更加高效。比如小米公司的零庫存、參與感、粉絲經濟、病毒營銷、扁平化等等，使其在幾年內做到了很多老牌手機廠商 N年做不到的事情。這就好像拿破侖軍隊與歐洲傳統封建軍隊的對決，內在機制的優越也許不像產品本身那么引人注目，卻在潛移默化中帶來巨大的競爭優勢。
E、最關鍵的，一整套縱深靈活的迭代戰略。一個企業最重要的護城河永遠是：你看我這一招火了吧，你抄啊不怕你抄，你不知道我下一步會怎么火!你還真抄啊，那你猜猜接下來我會怎么打，你還能看明白嗎，等你反應過來已經來不及咯!你覺得我這個 idea 好，后頭我們還會接連不斷出現更好的 idea——這叫什么?簡單說就是企業有一種機制，可以緊盯市場、不斷挖深、系統化地迭代推進，可以一而再再而三地火，出現一個又一個讓你應接不暇的好 idea。層層后手、奇招疊出。
事實上，idea 不是臨時蹦出來的，也不是試錯試出來的，而是公司看的長遠，一開始就看到了幾年之后的事情，而路子又走的很靈活，能夠不斷根據市場測試的結果調整改變。這樣的例子，在美國有喬布斯的蘋果，在中國有張小龍的微信，每一次迭代都令人期待;而在其他團購網站都陷入推廣血海的時候，美團的王興卻把精力集中到了產品迭代上：免預約、過期退款、無消費退款、半自動結算系統，每一步都使公司免于低層次的同質化競爭，人們的團購行為第一次從電腦屏幕前下單加預訂，轉為隨時隨地，當美團創建這個更強大的場景時，競爭對手想追趕已經來不及了。
這樣的優勢，或者來自于 CEO 本人的超強眼光，或者來自于上一條所言——精英團隊和不斷 “內部競爭” 出好決策的機制，把指揮權下放給看得見炮火的一線。
護城河的構筑不是一朝一夕的，企業太容易迷失在短期戰術勝利和數據泡沫的幻境中，而忘記了這一更加重要的事情。面對漸漸泛紅的市場，把目光集中在執行力和融資額上，卻忽略了核心戰略和產品體驗，殺紅了眼卻漸漸迷失，是很多公司的常態。然而，一旦一個領域出現大量跟風模仿者的一擁而上，勢必導致短期內供給遠遠超前于市場教育和用戶習慣的養成，結果就是供大于求(已經開發出的需求)，市場生態立即惡化。
一擁而上、一哄而散，什么火就都去做什么、做濫做爛為止，這樣的悲劇還少見嗎?
面對惡化的生態，沒有正在建設中的護城河，就只能與對手短兵相接、陷入低層次的同質化競爭，傳統行業的價格戰，互聯網行業的補貼戰，本質都是一個路數。這個時候，仿佛只有不斷燒錢才能獲得更高的份額，而一旦停止燒錢，這些份額將被競爭對手轉眼奪走，但是由于競爭對手背后也有資本的不斷投入，結果一段時間內誰都不能擊敗誰、獲得壓倒性的優勢。這樣就陷入了第一次世界大戰一般可怕的囚徒困境，誰都干不掉誰，但是誰都不敢承擔因為停止燒錢帶來的丟城失地的惡果，最后殺紅了眼、為燒錢而燒錢。
這種局面的選手們已經不是用燒錢來開疆擴土了，這分明是燒錢來續命啊!燒了未必活，不燒則必死，這樣的領域不是泡沫，誰是泡沫?
三、避坑保命法則
這是最好的時代，也是最壞的時代，好在新機會的無窮展現，壞在盲目者的喪心病狂。
互聯網泡沫出現，或者因為創業者抓住的根本就是假想的趨勢和需求，或者根本沒有找到能低成本快速擴張的策略，或者沒有建立護城河的意識，結果流量要么根本來不了得砸錢買，要么來也匆匆去也沖沖、得狠命燒錢去僥幸維持。不論是哪種情況，都偏離了互聯網經濟 “花小錢吸大流量賺大錢” 的本質優勢，不僅花了大錢，還砸進了遙遙無期的無底洞。
為流量紅利而來，卻陷入融資黑洞的血盆大口中，只怕是大多數沒想明白、一時腦熱就創業的人必然的困境。
投資人都是錦上添花而非雪中送炭的，除非你有了不起可以忽悠人的背景。所以創業者要避免自己從一開始就錯了、就步入大坑，必須對整個戰略不斷打磨、反復推敲，辦法就是反復驗證：我取得的流量是怎樣的?我有沒有發現趨勢，能不能低成本擴張，有沒有留住流量的護城河?這幾個問題不搞清楚，后面的盈利轉化根本無從談起。
有人說，一上來想那么多干什么，直接去干、然后試錯就是了。然而今天的移動互聯網已經不是兩年前，早已陷入一片恐怖血海，試錯成本空前高漲，競爭對手如此之多、每個細分領域都有比你跑在前頭的選手，如果沒有事前的思考，一旦掉進了坑里，給你反應過來錯在哪里、該怎么辦的時間微乎其微，往往還沒反應過來已經有對手踩著你的尸骨捷足先登了。
也有人說，想那么多又有什么用，一旦實踐起來完全是另一回事。沒錯，一旦計劃開始實施，意外就不斷出現，根本不可能達到預期的理想狀態，但是你想了總比不想要好。關鍵在于，計劃是用來指導而非執行的，你應該將精力放在對行業核心問題、商業格局、公司優劣勢、產品結構的深挖上，而不是糾結于具體某一細節，因為這些解決的都是權衡原則的問題，當意外紛至沓來，細節戰術隨時可變，真正讓你做判斷的是這些原則。
在移動互聯網剛剛起步的時代，在什么都沒有需要從 0 開始的時候，隨便拍拍腦袋想出一個 idea 就能成就一段創業佳話。而這樣的事情在今天已經毫無可能，這是一個更殘酷的時代，這是一個更比拼公司在資金、執行力之外核心內涵的時代，這是一個屬于智者的時代。一將功成萬骨枯，缺乏獨立判斷只能當階梯上的尸骨。
