昨天有一個家具經(jīng)銷商向我咨詢說：“我做實木品牌7年了，在商場不錯的位置，這個品牌生意一直都比較穩(wěn)定。但是，這個品牌產(chǎn)品準備停產(chǎn)所以換品牌，這個位置剛好又不錯，而且跟商場關系也不錯，他們給我在這個位置做床墊，做了美國進口品牌XXX床墊。開業(yè)生意還可以,做了不錯的業(yè)績，6.16開業(yè)，但是開業(yè)后到現(xiàn)在業(yè)績一直非常差。我之前沒接觸過床墊行業(yè)。現(xiàn)在馬上準備做實木家具，準備跟朋友合伙做，在他的位置做2個系列，都是烏金木的。明天開始動工，20天左右時間裝修好。針對我現(xiàn)在的狀況有什么建議呢？或者是有什么文章讓我學學。”
我們來梳理下，這位經(jīng)銷商咨詢的問題點：
1、做實木專賣店生意一直很穩(wěn)定，由于上游工廠要停產(chǎn)自己所經(jīng)銷商的產(chǎn)品，不得不換品牌。
2、在賣場的實木區(qū)將自己原來經(jīng)營實木的專賣店改做了一個進口的軟體品牌XXX床墊，開業(yè)后2個月來業(yè)績非常差。
3、這位經(jīng)銷商之前沒有接觸過床墊行業(yè)。
4、與朋友合伙打算在同一賣場的實木區(qū)做兩個系列的烏金木產(chǎn)品，明天馬上開始裝修，20天左右完工。
我們來分析下這4個問題：
1、這位經(jīng)銷商經(jīng)營了多年的實木品牌因工廠要停產(chǎn)，所以換了品牌。大家認為這位經(jīng)銷商這一步走對了嗎？
如果是我的話，我首選考慮的不是換品牌，我首先考慮的是，工廠淘汰這一手產(chǎn)品的替代品是什么？如果是實木，是舊產(chǎn)品的升級，我會選擇繼續(xù)與這個實木品牌合作，畢竟這個品牌經(jīng)營了多年，在當?shù)丶邦櫩彤斨杏幸欢ǖ恼J知度。也就是說，我會優(yōu)選選擇該品牌工廠的替代這手停產(chǎn)產(chǎn)品的替代實木產(chǎn)品。
如果這個實木品牌不做實木產(chǎn)品了，那么，我會選擇在這個實木專賣店的位置做與我類似產(chǎn)品的其他實木品牌來做。原因就在于，自己做的這一手實木產(chǎn)品的業(yè)績一直很穩(wěn)定。我只需要換另外一個品牌的同類產(chǎn)品就可以了。這樣更換品牌的風險并不大。
2、實木工廠停產(chǎn)，這位經(jīng)銷的選擇是換品牌，而且換的是軟體床墊進口品牌。
這位經(jīng)銷商在賣場的位置資源控制的很好，位置沒有丟。由于和賣場的關系好，賣場允許自己在自己所在的實木區(qū)同樣的位置開一個床墊專賣店。結果床墊品牌生意非常差。
我的觀點是，店中店專賣店一定要遵循在賣場的品類專區(qū)開屬于該品類專區(qū)產(chǎn)品專賣店的原則，否則，專賣店很難成功。
我感覺這位經(jīng)銷商就范了一個致命的錯誤，就是在實木品類區(qū)做床墊。因為軟體的目標客戶根本就不到實木區(qū)去，或者說即使顧客去了實木區(qū)，也不是沖著床墊產(chǎn)品去的，即使有成交的單，也是小概率事件。
在非該品類專區(qū)開店，首先顧客的自然進店率就保證不了。除非你自行引流的能力很強或者有自行引流的體系，不依賴賣場的自然客流。
很明顯，我們拿著賣場的好位置，由于自己經(jīng)營的產(chǎn)品不在賣場規(guī)劃的該品類專區(qū)內(nèi)從而失去了自然進店的客流。也就是說，我們白白的浪費了自己在家居賣場的位置流量優(yōu)勢。
該利用的位置流量優(yōu)勢我們沒有利用，如果專賣店沒有自我引流體系，那么，生意差就是正常的結果了。
3、這位經(jīng)銷商之前沒有接觸過床墊行業(yè)。
很明顯，一個生手與同賣場的其他床墊品牌的老手過招，這位經(jīng)銷商做床墊除了位置不占優(yōu)之外（專賣店不在軟體品類專區(qū)），在其他方面也比不上其他床墊品牌。勝算的概率是很小的。
現(xiàn)在，這位經(jīng)銷商就面臨一個選擇，是放棄這個床墊品牌，還是繼續(xù)經(jīng)營著？我的建議是放棄，換一個實木品牌做。
4、這位經(jīng)銷商已經(jīng)打算在該賣場的實木專區(qū)與朋友合伙做兩個系列的烏金木產(chǎn)品，我認為可行。
如果這位經(jīng)銷商他的這個床墊品牌換成實木品牌，這樣，他的幾個實木品牌在該賣場的實木品類專區(qū)就形成了一定的規(guī)模優(yōu)勢。可以朝著做成該賣場實木品類專賣店第一名的方向努力。
我為什么這樣說呢？
通過對多個店中店成功經(jīng)銷商的個案分析，以及對整個市場競爭環(huán)境的分析、總結、洞察，以下店中店經(jīng)銷商的經(jīng)營策略在當前階段是走的通的。也是經(jīng)銷商成功突圍的發(fā)展路徑之一。
聚焦經(jīng)營單品類產(chǎn)品，做賣場內(nèi)該品類的老大。
大家都知道，大型家居賣場內(nèi)的品類分區(qū)是很明確的，不同品類的產(chǎn)品被放在不同的樓層或同一樓層的不同品類區(qū)，即使是同一品牌，多數(shù)情況下也是不允許跨品類的。
有兩種類型的店中店的大經(jīng)銷商正在快速的衰敗。一類是經(jīng)營同品牌多品類多系列的經(jīng)銷商。一類是經(jīng)營多品牌多品類的經(jīng)銷商。
我們首先來看經(jīng)營同品牌多品類多系列的經(jīng)銷商的發(fā)展瓶頸。
多品類多系列發(fā)展是行業(yè)很多大品牌的發(fā)展路徑。我們會經(jīng)常見到這樣一種情況：一個經(jīng)銷商在同一賣場經(jīng)營了同一品牌不同品類分布于不同樓層的多個單系列產(chǎn)品專賣店。之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為這個行業(yè)大牌經(jīng)營的品類很多（有兒童板式系列、有實木烏金木系列、有歐美系列、有定制系列等），而賣場是按照產(chǎn)品屬于的品類分區(qū)的，不同品類的產(chǎn)品系列當然要在不同的品類功能區(qū)了。
這種模式曾經(jīng)在競爭不激烈的市場條件下，經(jīng)銷商由于實現(xiàn)了品類的多點布局，紛紛取得了成功。然而現(xiàn)在，這種模式的經(jīng)銷商很快就敗下陣來。因為其經(jīng)銷的任何一個品類的專賣店在該品類區(qū)都比較平庸，雖然其在該賣場開設了多個專賣店，但是其并沒有形成規(guī)模優(yōu)勢。單個專賣店的競爭優(yōu)勢并沒有建立起來。
隨著賣場客流的銳減，賣場內(nèi)的每個門店都在做店內(nèi)攔截和行銷搶客。只有在該品類區(qū)的前三名才可以活得好。由于該經(jīng)銷商的門店多而又不集中，管理粗放、其幾個店所在的品類專區(qū)都做不到前三名。有的店銷售業(yè)績極差。各專賣店導購員由于所熟悉的產(chǎn)品類別有很大的不同，也很難協(xié)同作戰(zhàn)形成一定的競爭優(yōu)勢。這類經(jīng)銷商開了好幾個專賣店，看起來是做大了，實際上其并沒有建立起任何的競爭優(yōu)勢，跟開一個專賣店的經(jīng)銷商相比，并沒有什么區(qū)別。 我們再來看經(jīng)營多品牌多品類經(jīng)銷商的發(fā)展困境。
我們經(jīng)常見到這樣一種店中店的大經(jīng)銷商：其在同一賣場開了多個品類多個品牌的專賣店，或者在當?shù)夭煌u場開設了不同品牌不同品類的家具專賣店。目前這類經(jīng)銷商紛紛都在縮小店面面積，或者關店。
以上兩種類型的大經(jīng)銷商都被一種模式的經(jīng)銷商打敗。那就是在當?shù)氐耐毁u場開設不同品牌同一品類的多個專賣店的經(jīng)銷商，或者在當?shù)囟鄠�賣場開設不同品牌同一品類專賣店的經(jīng)銷商。大家想想看道理在哪里。道理就在上面的解讀中。
這就是我給店中店經(jīng)銷商的經(jīng)營策略之一：聚焦做單品類產(chǎn)品，把單品類產(chǎn)品銷售做到該賣場或該市場的第一名。
